Năm 1982, General Motors đóng cửa nhà máy lắp ráp ở Fremont, California, cho hàng nghìn người nghỉ việc. Lý do không nằm ở máy móc. Công nhân uống rượu trong giờ, hút cần sa, và nhiều hôm số người có mặt không đủ để khởi động dây chuyền. Có người phá hoại nhẹ sản phẩm. Dây chuyền gần như không bao giờ dừng, nên xe lỗi cứ chạy tiếp xuống cuối, sửa sau. Một lãnh đạo công đoàn mô tả đó là lực lượng lao động tệ nhất ngành ô tô Mỹ3.
Hai năm sau, Toyota và GM lập liên doanh New United Motor Manufacturing, Inc. — NUMMI — và mở lại đúng tòa nhà đó. Hơn 85% số công nhân khởi động là người bị sa thải năm 1982. Những người từng dẫn đầu các cuộc đình công vẫn ở đó. Tháng 12/1984, chiếc Chevrolet Nova đầu tiên ra khỏi dây chuyền. Trong vòng một năm, chất lượng của nhà máy đi từ tệ nhất hệ thống GM lên tốt nhất hệ thống GM1.
Câu trả lời sai mà ai cũng đoán
Khi kể lại chuyện này trong lớp quản lý, câu đoán phổ biến nhất là: chắc Toyota sàng lọc, loại người quậy, giữ người tốt.
John Shook, người được Toyota tuyển cuối năm 1983 và tham gia NUMMI từ phía Toyota, nói thẳng là không. Những người gây rối ngày xưa vẫn đi làm ở đó, chỉ là họ không gây rối nữa1.
Thứ được thay không phải người. Thứ được thay là toàn bộ cách tổ chức công việc quanh người. Và điểm đáng chú ý nhất với người làm nhân sự: toàn bộ đội ngũ quản lý của NUMMI là người mới, trong khi lực lượng công nhân thì không.
Ba thay đổi cụ thể, không có thay đổi nào là khẩu hiệu
Thứ nhất, họ gửi người đi học thật. Trước khi mở lại, Toyota đưa công nhân sang nhà máy Takaoka ở Nhật, học hệ thống sản xuất và làm việc vài ngày trên dây chuyền thật. Giám sát và tổ trưởng theo giờ học từ hai tuần trở lên. Trong hai năm đầu, khoảng 600 người ở cấp giám sát của NUMMI đã sang Nhật, và khoảng 400 lượt chuyên gia Toyota sang Mỹ làm huấn luyện viên ba tháng một đợt1.
Đây không phải chương trình định hướng nửa ngày. Đây là một khoản đầu tư vào năng lực của người đã bị chính công ty cũ đánh giá là vô dụng.
Thứ hai, họ đổi nghĩa của việc dừng dây chuyền. Ở nhà máy GM cũ, dừng dây chuyền là tội. Toyota nói với GM rằng họ định trao cho công nhân nghĩa vụ dừng lại mỗi khi phát hiện vấn đề. Tổ trưởng phải có mặt trong vòng một chu kỳ công việc, khoảng một phút. Dây chuyền chỉ thực sự dừng ở một vị trí cố định, sau khi tổ trưởng quyết định dừng.
Shook kể lại một nhà máy của nhóm ba hãng lớn ông quan sát: người thợ làm sai không có dây để kéo, không có tổ trưởng ở gần, chỉ có một nút đỏ cách đó chừng ba mươi bước, mà bấm vào thì cả dây chuyền đứng. Kết quả hoàn toàn đoán được. Không ai bấm. Xe lỗi đi tiếp.
Thứ ba, họ bỏ công sức định nghĩa công việc. Mô tả rõ từng bước, đào tạo đến nơi, và đưa đủ công cụ để người thợ làm tốt phần việc của mình. Cộng với một yêu cầu không thỏa hiệp: chất lượng phải được làm ra ngay tại chỗ, không để dành sửa ở cuối chuyền. NUMMI cũng áp dụng chính sách không sa thải.
Câu của Shook, và vì sao nó khó nghe
Phần lớn chương trình thay đổi văn hóa mà doanh nghiệp mua về đều đi theo thứ tự: trước hết làm cho người ta tin, rồi họ sẽ làm. Hội thảo truyền cảm hứng, giá trị cốt lõi dán tường, cam kết ký tên tập thể.
Shook rút ra điều ngược lại từ NUMMI, và ông viết nó trên MIT Sloan Management Review năm 20102:
It's easier to act your way to a new way of thinking than to think your way to a new way of acting.
Tạm hiểu: dễ hơn nhiều nếu bắt đầu từ hành vi rồi để suy nghĩ đi theo, thay vì cố sửa suy nghĩ trước rồi mong hành vi tự đổi.
Cần nói rõ Shook là người trong cuộc, làm cho Toyota, nên cách kể của ông có góc nhìn của phía Toyota. Nhưng dữ kiện gốc thì kiểm được: cùng con người, cùng tòa nhà, cùng công đoàn, khác hệ thống, khác kết quả.
Phần không được kể trong các bài giảng
NUMMI không phải truyện cổ tích. Năm 1988, nhà máy chạy ở mức 58,6% công suất. Đến năm 1991 vẫn chưa hòa vốn3. Văn hóa tốt không xóa được vấn đề thị trường và chi phí.
Và nó kết thúc. GM rút khỏi liên doanh sau khi phá sản theo Chương 11 vào năm 2009. Tháng 8/2009, Toyota tuyên bố ngừng sản xuất — lần đóng cửa nhà máy đầu tiên trong lịch sử hãng. Tháng 3/2010, 90% công nhân thông qua gói trợ cấp thôi việc 281 triệu đô la. Chiếc xe cuối cùng, một chiếc Corolla màu đỏ, ra khỏi dây chuyền ngày 1/4/20103.
Nghĩa là: hệ thống tốt giữ được con người, nhưng không giữ được nhà máy khi bài toán kinh tế không còn. Đó là hai câu hỏi khác nhau, và trộn chúng lại là cách nhanh nhất để hứa quá lời với nhân viên.
Áp vào một dây chuyền ở Việt Nam
Câu hỏi thường gặp trong các nhà máy phía Nam nghe rất giống Fremont 1982: công nhân nghỉ nhiều, tỷ lệ lỗi cao, quản đốc nói "lớp này không chịu làm".
NUMMI gợi một cách kiểm tra khác. Trước khi kết luận về con người, hãy đi tìm ba thứ. Một, khi một người thợ thấy lỗi, họ làm gì — có đường báo nào mất dưới một phút không, hay phải chờ cuối ca? Hai, tổ trưởng của họ được đào tạo bao nhiêu giờ trước khi nhận tổ, và nội dung là gì? Ba, công ty phản ứng thế nào trong lần gần nhất có người dừng việc để báo vấn đề — người đó được cảm ơn hay bị hỏi tại sao chậm chỉ tiêu?
Nếu cả ba câu đều trả lời theo hướng xấu, thì vấn đề nằm ở hệ thống chứ không nằm ở lứa lao động.
Một chi tiết dễ bỏ qua
Toàn bộ quản lý ở NUMMI là người mới. Điều này nên làm người làm nhân sự dừng lại một nhịp. Nếu kết quả thay đổi khi giữ nguyên công nhân nhưng thay toàn bộ lớp quản lý, thì phần lớn thứ ta quen gọi là "thái độ nhân viên" thật ra là cái bóng của cách quản lý.
Điều đó không có nghĩa phải sa thải quản lý. Nó có nghĩa là khi đo lại văn hóa, bảng hỏi nên hỏi về hành vi quan sát được của người quản lý trực tiếp, chứ không hỏi nhân viên có "gắn bó" hay không.
