Năm 2010, Ctrip là hãng du lịch trực tuyến lớn nhất Trung Quốc, và như mọi tổng đài trên thế giới, họ có hai vấn đề: mặt bằng ở Thượng Hải quá đắt, và nhân viên nghỉ việc quá nhanh. Chủ tịch công ty, ông James Liang, khi ấy đang học tiến sĩ kinh tế ở Stanford, đề nghị làm một việc hiếm có trong doanh nghiệp: thay vì tranh luận xem làm việc ở nhà có hiệu quả không, hãy thử bằng một thí nghiệm ngẫu nhiên có đối chứng.
Công ty hỏi 996 nhân viên của hai bộ phận vé máy bay và khách sạn xem ai muốn làm ở nhà. 503 người giơ tay. Sau khi lọc theo thâm niên, đường truyền internet và việc có phòng riêng để làm việc, còn 249 người đủ điều kiện. Những người này được chia nhóm theo ngày sinh chẵn hay lẻ: một nửa làm ở nhà bốn ngày mỗi tuần trong chín tháng, nửa còn lại tiếp tục lên văn phòng1.
Không ai chọn được mình vào nhóm nào. Đó chính là điểm khiến kết quả đáng tin hơn mọi khảo sát ý kiến.
Kết quả thí nghiệm thứ nhất
Nhóm làm ở nhà có hiệu suất cao hơn 13%1. Con số ấy đến từ hai nguồn: khoảng chín phần mười điểm phần trăm đến từ việc họ làm nhiều phút hơn trong mỗi ca, do nghỉ giải lao ít hơn, nghỉ ốm ít hơn; phần còn lại đến từ số cuộc gọi xử lý được trong mỗi phút, nhờ môi trường ở nhà yên tĩnh hơn tổng đài1.
Tỷ lệ nghỉ việc của nhóm làm ở nhà giảm khoảng một nửa. Mức hài lòng với công việc tăng1.
Nhưng có một con số đi ngược chiều, và nó mới là phần đáng nhớ cho người làm nhân sự: với cùng một mức hiệu suất, người làm ở nhà có tỷ lệ được thăng chức thấp hơn1. Họ làm nhiều hơn, và được nhìn thấy ít hơn.
Sau thí nghiệm, công ty mở cơ hội làm ở nhà cho toàn bộ nhân viên và cho chính những người tham gia chọn lại. Hơn một nửa đổi ý so với lựa chọn ban đầu, và khi mọi người được tự chọn chỗ làm hợp với mình, mức tăng hiệu suất gần như gấp đôi, lên khoảng 22%1.
Mười năm sau, một thí nghiệm khác
Năm 2021, công ty đã đổi tên thành Trip.com, và câu hỏi cũng đổi. Lần này đối tượng là nhân viên có bằng đại học: kỹ sư, marketing, tài chính. Không phải làm ở nhà bốn ngày mà là mô hình hybrid: làm ở nhà thứ Tư và thứ Sáu, ba ngày còn lại lên văn phòng.
1.612 người của khối Vé máy bay và Công nghệ thông tin tham gia, gồm 395 quản lý và 1.217 nhân viên. Vẫn chia nhóm theo ngày sinh chẵn lẻ, vẫn kéo dài sáu tháng, và lần này kết quả được công bố trên tạp chí Nature năm 20242,3.
Hiệu suất không đổi. Điểm đánh giá của hai nhóm trong hai năm sau đó không khác nhau, tỷ lệ thăng chức cũng vậy2. Thứ thay đổi là người ở lại: tỷ lệ nghỉ việc giảm từ 7,2% xuống 4,8%, tức giảm một phần ba. Mức hài lòng với công việc tăng từ khoảng 7,8 lên 8,2 điểm2,3.
Trip.com ước tính mỗi người nghỉ việc tốn khoảng 20.000 đô la tiền tuyển và đào tạo lại3. Sau thí nghiệm, công ty cho toàn bộ nhân viên lựa chọn hybrid.
Đọc hai thí nghiệm này cho đúng
Cần nói rõ phần giới hạn. Cả hai đều diễn ra ở một công ty, trong một ngành, tại Trung Quốc. Một trong các tác giả là ông James Liang, đồng sáng lập và chủ tịch Trip.com, điều này được công bố công khai trong bài báo2. Một thí nghiệm tốt ở một nơi không phải là quy luật cho mọi nơi.
Nhưng có ba điều rút ra được, và chúng vững hơn phần lớn những gì đang được nói về chủ đề này.
Thứ nhất, trong cả hai thí nghiệm, phần lợi ích lớn nhất của làm việc từ xa nằm ở chỗ giữ được người, chứ không nằm ở năng suất. Với công việc lặp lại, năng suất tăng vì người ta làm nhiều phút hơn. Với công việc tri thức, năng suất không đổi, còn tỷ lệ nghỉ việc giảm một phần ba. Nếu doanh nghiệp đang tính xem có cho làm hybrid hay không, con số cần đặt lên bàn là chi phí thay người, không phải cảm giác về sự chăm chỉ.
Thứ hai, cách thiết kế quan trọng hơn chuyện có cho hay không. Thí nghiệm thứ hai cố định ngày làm ở nhà cho cả nhóm, nên cả đội vẫn gặp nhau ba ngày mỗi tuần. Đó là thứ rất khác với việc mỗi người chọn một ngày khác nhau rồi không ai gặp ai.
Thứ ba, chi tiết đáng lo nhất nằm ở thí nghiệm đầu: cùng hiệu suất nhưng ít được thăng chức hơn. Đó là thiên lệch do khoảng cách, và nó không tự biến mất khi công ty cho phép làm từ xa.
