Mùa thu năm 2001, bong bóng dot-com vỡ và các quỹ đầu tư khóa van. Netflix khi ấy vẫn là một công ty cho thuê DVD qua bưu điện, khoảng 120 nhân viên, chưa có lãi. Reed Hastings phải cho nghỉ chừng một phần ba số người1.
Ông chuẩn bị tinh thần cho một văn phòng ủ rũ. Điều xảy ra lại ngược hẳn. Những người ở lại làm việc hăng hơn, dù họ phải gánh thêm phần việc của đồng nghiệp đã đi. Hastings về sau rút ra một ý mà ông gọi là mật độ nhân tài: khi xung quanh toàn người giỏi, người giỏi làm việc tốt hơn, và một người làm tạm được có thể kéo cả nhóm xuống1. Ông cũng kết luận công ty không phải là gia đình, vì chẳng ai cho hai đứa con của mình "nghỉ việc"1.
125 trang slide đi vòng quanh thế giới
Năm 2009, Hastings cùng giám đốc nhân sự Patty McCord đưa lên mạng một bộ slide khoảng 125 trang mô tả văn hóa Netflix. Nó lan đi với tốc độ hiếm có, được xem hàng triệu lần, và Sheryl Sandberg, khi đó là giám đốc vận hành của Facebook, được dẫn lời gọi nó là tài liệu quan trọng nhất từng ra đời ở Thung lũng Silicon.
Những ý trong đó ngày nay đã quen thuộc: tự do đi kèm trách nhiệm, bối cảnh thay cho kiểm soát, không theo dõi ngày nghỉ. Và một câu khiến dân nhân sự khắp nơi giật mình: làm ở mức chấp nhận được thì nhận một khoản trợ cấp thôi việc hậu hĩnh2.
Công cụ đi kèm là bài kiểm tra giữ người, keeper test. Quản lý tự hỏi về từng người trong nhóm: nếu người này nói sắp sang một công ty tương tự, mình có cố hết sức giữ lại không? Nếu câu trả lời là không, Netflix trả một khoản trợ cấp lớn và để người đó đi, thay vì đợi họ phạm lỗi. Đến nay, bản mô tả văn hóa trên trang tuyển dụng của Netflix vẫn giữ nguyên tinh thần ấy: nếu X muốn nghỉ, mình có giành giật để giữ họ không3?
Khi bài kiểm tra quay về phía người viết ra nó
Patty McCord làm việc cùng Hastings suốt 14 năm, từ công ty trước đó của ông sang Netflix. Chính bà thúc ông tự hỏi vài lần mỗi năm: nếu vị trí này đang trống, mình có tuyển lại đúng người đang ngồi đó không4?
Năm 2012, Hastings áp câu hỏi ấy lên chính McCord. Câu trả lời là không. Công ty cần một kiểu lãnh đạo nhân sự khác cho giai đoạn mới, và bà được đề nghị ra đi4. McCord kể lại chuyện này nhiều lần sau đó, trong các bài phỏng vấn và trong cuốn sách Powerful năm 2018, không phải như một nỗi oan mà như một minh chứng rằng hệ thống vận hành đúng như thiết kế.
Mặt tối mà bộ slide không kể
Tháng 10/2018, The Wall Street Journal đăng kết quả phỏng vấn hơn 70 nhân viên cũ và đương nhiệm của Netflix. Họ mô tả một nền văn hóa minh bạch tới mức gay gắt: email thông báo cho nghỉ việc có thể gửi tới hàng trăm người ở nhiều bộ phận, nêu cụ thể điểm yếu của người bị cho nghỉ; giám đốc từ cấp director trở lên được xem lương của mọi nhân viên5. Với không ít người được phỏng vấn, văn hóa ấy, ở mức tệ nhất, có thể trở nên tàn nhẫn, làm nản lòng và minh bạch tới mức phản tác dụng5.
Hai sự thật này cùng tồn tại. Netflix trở thành một trong những công ty giải trí lớn nhất thế giới với cách làm ấy. Và cách làm ấy có giá, do chính con người bên trong trả.
Có nên chép Netflix?
Rất nhiều doanh nghiệp, kể cả ở Việt Nam, đã dịch bộ slide này và dán lên tường. Phần lớn chỉ chép được phần "tự do" và "minh bạch", còn phần làm cho nó chạy được thì không: mức lương trả ở đỉnh thị trường để có người giỏi ngay từ đầu, và khoản trợ cấp thôi việc đủ lớn để việc cho nghỉ trở nên tử tế.
Ở Việt Nam còn một điểm khác căn bản. Bộ luật Lao động không cho phép người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng chỉ vì nhân viên làm "ở mức chấp nhận được". Mọi thỏa thuận chấm dứt phải là thỏa thuận thật, có văn bản, và khoản hỗ trợ là để đổi lấy sự đồng ý, không phải để thay thủ tục.
Phần đáng học nhất có lẽ là câu hỏi, không phải chính sách. Tự hỏi mình có tuyển lại người này không là một cách buộc quản lý nhìn thẳng vào đội ngũ, thay vì để mọi thứ trôi theo quán tính. Câu hỏi ấy cũng dùng được theo chiều ngược lại: nhân viên hỏi quản lý rằng nếu họ xin nghỉ, quản lý có cố giữ không. Một câu hỏi thẳng như vậy đổi lấy một câu trả lời thẳng, và đó là thứ nhiều nơi thiếu.
