Năm 2002, Larry Page và Sergey Brin thử một việc mà nhiều kỹ sư thầm mong: bỏ toàn bộ cấp quản lý kỹ thuật, để công ty hoàn toàn phẳng. Ý tưởng là phá bỏ rào cản giữa ý tưởng và sản phẩm, tái tạo không khí cộng tác thời họ còn học cao học.

Thí nghiệm kéo dài vài tháng. Nó kết thúc vì quá nhiều người đi thẳng tới Page để hỏi về hoàn ứng chi phí, về mâu thuẫn với đồng nghiệp, và đủ thứ việc vụn vặt khác1.

Đó là chi tiết hay nhất trong cả câu chuyện, và cũng là chi tiết hay bị cắt khi người ta kể lại. Quản lý không được phục hồi vì ai đó viết một bài thuyết phục về tầm quan trọng của lãnh đạo. Nó được phục hồi vì không có nó thì công việc tắc ở những chỗ tầm thường nhất.

Vấn đề: kỹ sư Google không tin điều đó

Ngay cả sau thí nghiệm ấy, phần lớn kỹ sư vẫn xem quản lý là thứ phá nhiều hơn giúp, một sự xao nhãng khỏi công việc thật.

Và Google là nơi không ai chấp nhận chỉ đạo từ trên xuống mà không hỏi lại. Muốn thay đổi điều gì ở đó, bạn phải đưa ra lập luận chặt và dữ liệu đủ dày.

Nên bộ phận people operations làm đúng thứ mà kỹ sư tôn trọng: một nghiên cứu. Tên gọi là Project Oxygen.

Bước một: chứng minh người quản lý có tạo khác biệt

Nhóm phân tích bắt đầu bằng dữ liệu sẵn có — điểm Googlegeist, đánh giá nửa năm một lần — và so sánh người quản lý theo cả mức độ hài lòng lẫn kết quả công việc.

Phát hiện năm 2008 là điểm then của cả dự án: những người quản lý điểm cao có tỷ lệ nghỉ việc trong đội thấp hơn, và mức độ giữ người gắn với chất lượng người quản lý chặt hơn là gắn với thâm niên, thành tích, số năm làm việc hay việc được thăng chức. Nhân viên có sếp điểm cao cũng báo cáo hài lòng hơn ở nhiều mặt: đổi mới, cân bằng công việc – cuộc sống, phát triển nghề nghiệp1.

2002năm Google bỏ toàn bộ quản lý kỹ thuật
vài thángthời gian thí nghiệm tồn tại
83% → 88%điểm hài lòng trung vị về quản lý, 2010–2012

Bước hai: tìm xem người quản lý giỏi làm gì khác

Biết quản lý có tác động chưa đủ để dạy ai cả. Nhóm nghiên cứu phỏng vấn định tính theo kiểu mù đôi, hỏi cả nhóm điểm cao lẫn nhóm điểm thấp những câu rất cụ thể, kiểu "bao lâu một lần anh chị nói chuyện phát triển nghề nghiệp với nhân viên?".

Người tham gia đến từ ba khối chính của Google, mọi cấp và mọi khu vực. Nhóm còn đọc hàng nghìn bình luận định tính từ khảo sát Googlegeist, từ đánh giá kết quả, và từ hồ sơ đề cử giải Great Manager Award — giải mà mỗi năm Google chọn khoảng 20 người quản lý dựa trên đề cử của nhân viên. Mất vài tháng chỉ để mã hóa và xử lý ngần ấy dữ liệu.

Kết quả là tám hành vi mà những người quản lý điểm cao đều có. Theo thứ tự in trong bài của David Garvin trên Harvard Business Review1:

  1. Là người huấn luyện tốt.
  2. Trao quyền cho đội và không quản lý vi mô.
  3. Thể hiện sự quan tâm tới thành công và đời sống của từng người.
  4. Làm việc có năng suất và hướng kết quả.
  5. Giao tiếp tốt — biết lắng nghe và biết chia sẻ thông tin.
  6. Hỗ trợ phát triển nghề nghiệp.
  7. Có tầm nhìn và chiến lược rõ cho đội.
  8. Có đủ chuyên môn kỹ thuật để tư vấn cho đội.
Một cuộc họp rà soát kết quả quanh bàn chữ U
Project Oxygen đo người quản lý bằng hành vi quan sát được trong những cuộc họp như thế này, không đo bằng tính cách. Ảnh: Department of Housing and Urban Development. Office of the Chief Human Capital Office. Office of Broadcasting Operations. Photo Section. (ca. 2011 - ca. 7/18/2014) · Public domain · Wikimedia Commons

Hãy để ý vị trí của chuyên môn kỹ thuật trong danh sách ấy. Ở một công ty mà uy tín được xây bằng năng lực kỹ thuật, và là công ty từng cho rằng không cần quản lý, thì năng lực kỹ thuật vẫn nằm ở mục số tám.

Vì sao kỹ sư chịu nghe

Michelle Donovan, một trong hai người dẫn dắt dự án, nói nhóm mong danh sách này tạo được đồng cảm vì nó dựa trên dữ liệu của chính Google. Các thuộc tính ấy, theo lời bà, là về chúng tôi, do chúng tôi, và cho chúng tôi.

Cách triển khai cũng được tính kỹ. Google xây hai bộ khảo sát phản hồi lên trên: một cho khối hành chính và kinh doanh, một cho khối kỹ thuật. Nhân viên chấm người quản lý theo thang năm điểm trên các hoạt động cụ thể, chẳng hạn có thường xuyên đưa phản hồi hành động được không, có truyền đạt mục tiêu đội rõ không.

Khảo sát đầu tiên gửi đi tháng 6/2010 — cố ý lệch nhịp với chu kỳ đánh giá kết quả vào tháng 4 và tháng 9. Google từng cân nhắc gắn điểm khảo sát vào đánh giá kết quả rồi quyết định không, vì làm vậy nhân viên sẽ xem đây là tiêu chuẩn áp từ trên xuống và phản kháng1.

Đó là lựa chọn thiết kế quan trọng nhất của cả chương trình, và cũng là chỗ nhiều doanh nghiệp làm ngược.

Con số kết quả, và giới hạn của nó

Từ năm 2010 đến 2012, điểm hài lòng trung vị của hai bộ khảo sát tăng từ 83% lên 88%. Nhóm quản lý điểm thấp nhất cải thiện nhiều nhất, rõ nhất ở mảng huấn luyện và phát triển nghề nghiệp. Mức cải thiện đồng đều giữa các khối, các cấp và các khu vực.

Một ví dụ cá nhân có trong bài: Sebastien Marotte, phó chủ tịch về từ Oracle năm 2011, quản lý đội 150 người toàn cầu, đạt chỉ tiêu doanh số nhưng nhận điểm khảo sát rất thấp. Sau khi cùng đồng nghiệp bên people ops đọc hết bình luận và lập kế hoạch, ông nâng điểm từ 46% lên 86% trong hai chu kỳ khảo sát1.

Cần giữ cái đầu tỉnh khi đọc những con số này. Đây là dữ liệu do chính Google công bố, về chính chương trình của Google, không có nhóm đối chứng độc lập. Phần lớn phát hiện là tương quan chứ không phải quan hệ nhân quả đã chứng minh. Và nó mô tả bối cảnh rất riêng: lúc đó Google có hơn 37.000 nhân viên nhưng chỉ 5.000 quản lý, 1.000 giám đốc và 100 phó chủ tịch. Không hiếm người quản lý kỹ thuật có 30 nhân viên trực tiếp — cố ý thiết kế như vậy để không ai kịp quản lý vi mô.

Danh sách đã đổi, và cách Google vận hành nó hôm nay

Project Oxygen không dừng ở bài báo năm 2013. Theo trang re:Work do chính Google xuất bản, nhóm phân tích đã xử lý hơn 10.000 điểm dữ liệu về người quản lý, lấy từ đánh giá kết quả và khảo sát phản hồi, cùng hàng trăm trang ghi chép phỏng vấn2. Kết luận họ công bố: đội có người quản lý hiệu quả cao thì đạt kết quả tốt hơn, nhân viên hạnh phúc hơn và tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn2.

Danh sách tám hành vi sau đó mở rộng thành mười, và cùng với nghiên cứu Project Aristotle, nó trở thành khung Google Manager Responsibilities áp dụng toàn công ty2.

Cách vận hành khung đó đáng chép lại nguyên chu kỳ: đầu năm, người quản lý tự đặt kỳ vọng cho mình theo khung; mỗi quý, họ nhận phản hồi về năng lực quản lý từ cấp trên của chính họ; mỗi năm, nhân viên trong đội đánh giá xem người quản lý làm được tới đâu, và người quản lý nhận một báo cáo gồm cả phần định tính lẫn định lượng2.

Một chi tiết nhỏ trong các hướng dẫn của re:Work đáng chú ý với doanh nghiệp vừa: họ khuyên người quản lý tập trung vào một hoặc hai hành vi mỗi lần, và hỏi chính đội của mình xem hành vi nào quan trọng nhất với họ3. Phát cho mỗi người một danh sách mười hành vi rồi yêu cầu cải thiện tất cả là cách chắc chắn nhất để không có gì thay đổi.

Điều một công ty Việt Nam dùng được

Giá trị của Project Oxygen không nằm ở tám hành vi. Danh sách ấy khá hiển nhiên, và Google cũng thừa nhận nó không gây bất ngờ.

Giá trị nằm ở ba lựa chọn thiết kế.

Một, họ chứng minh vấn đề trước khi bán giải pháp. Doanh nghiệp Việt thường làm ngược: mua chương trình đào tạo quản lý rồi mới tìm cách giải thích vì sao cần.

Hai, họ tách khảo sát quản lý khỏi đánh giá kết quả. Khi điểm khảo sát đi vào hồ sơ lương thưởng, nó ngừng là công cụ phát triển và trở thành một trò chơi chính trị.

Ba, họ mô tả hành vi chứ không mô tả phẩm chất. "Có tố chất lãnh đạo" thì không ai cải thiện được. "Có trao đổi về phát triển nghề nghiệp với từng nhân viên ít nhất sáu tháng một lần" thì đo được, dạy được, và làm được từ tuần sau.