Mỗi năm Gallup hỏi người lao động ở hơn 140 quốc gia một bộ câu hỏi giống nhau, và quy kết quả thành một con số duy nhất: tỷ lệ nhân viên gắn kết với công việc. Bản báo cáo năm 2026, dựa trên dữ liệu năm 2025, cho con số 20%1.
Đó là mức thấp nhất kể từ năm 2020, giảm ba điểm so với đỉnh 23% của năm 2022. Và đây là lần đầu tiên chỉ số này giảm hai năm liên tiếp1,2. Mỗi điểm phần trăm tương đương khoảng 21 triệu người lao động2.
Gallup ước tính tình trạng thiếu gắn kết khiến kinh tế thế giới mất khoảng 10 nghìn tỷ đô la năng suất, tương đương 9% GDP toàn cầu1,2.
Phần tụt sâu nhất không nằm ở nhân viên
Khi tách dữ liệu theo vai trò, bức tranh rõ hơn nhiều. Mức gắn kết của người quản lý năm 2025 là 22%, giảm chín điểm so với 31% của năm 20221. Nghĩa là nhóm tụt nhanh gấp nhiều lần so với mức giảm chung.
Xu hướng này đã lộ ra từ bản báo cáo năm trước. Với dữ liệu năm 2024, Gallup ghi nhận gắn kết toàn cầu giảm từ 23% xuống 21%, và gần như toàn bộ phần giảm đến từ quản lý: nhóm này rơi từ 30% xuống 27%, trong khi nhân viên không giữ vai trò quản lý đứng yên ở 18%. Quản lý dưới 35 tuổi giảm năm điểm, quản lý nữ giảm bảy điểm. Riêng mức sụt giảm của năm đó được Gallup quy ra 438 tỷ đô la năng suất3.
Ở nhóm lãnh đạo cấp cao, báo cáo 2026 ghi nhận 46% cho biết họ chịu mức căng thẳng cao trong ngày hôm trước, và 34% cho biết có cảm giác buồn bã ở mức cao1.
Vì sao điều này quan trọng hơn một con số khảo sát
Quản lý trực tiếp là người quyết định phần lớn trải nghiệm hằng ngày của nhân viên: giao việc, phản hồi, xử lý mâu thuẫn, quyết định ai được học gì. Khi chính họ cạn năng lượng, mọi chương trình gắn kết phía sau đều chạy qua một cái cổng đã hẹp lại.
Vài năm qua, nhóm này gánh phần nặng nhất của mọi thay đổi: tái cấu trúc, cắt giảm, chuyển sang hybrid rồi quay lại văn phòng, và gần đây là áp lực phải đưa AI vào quy trình. Họ thường là người phải giải thích những quyết định mà họ không tham gia, cho những người họ gặp mỗi ngày.
Gallup còn ghi nhận khu vực Nam Á là nơi mức gắn kết của quản lý giảm mạnh nhất trong năm 2025, tám điểm2. Với doanh nghiệp ở Việt Nam, nơi phần lớn tổ trưởng và trưởng nhóm được đề bạt vì giỏi chuyên môn chứ không vì được đào tạo quản lý, con số ấy đáng để đọc kỹ.
Đo lại trước khi làm thêm chương trình
Phản ứng quen thuộc khi điểm gắn kết giảm là mở một chương trình mới: thêm hoạt động gắn kết, thêm phúc lợi, thêm một khảo sát. Dữ liệu của Gallup gợi ý một việc khác nên làm trước.
Hãy tách kết quả khảo sát nội bộ theo cấp quản lý và cấp nhân viên. Nếu điểm của quản lý thấp hơn hoặc rơi nhanh hơn, thì chương trình dành cho nhân viên sẽ không chạm tới gốc vấn đề. Phần cần đầu tư nằm ở khối lượng công việc, quyền quyết định và sự hỗ trợ dành cho chính những người quản lý ấy.
Một điểm nữa: gắn kết là kết quả, không phải hoạt động. Nó phản ánh việc người ta có biết mình được kỳ vọng gì, có đủ công cụ, có được ghi nhận, có cơ hội phát triển hay không. Những thứ đó nằm trong công việc hằng ngày, không nằm trong buổi team building cuối năm.
Đọc con số 20% cho đúng với doanh nghiệp mình
Một sai lầm hay gặp khi mang báo cáo Gallup vào phòng họp là so sánh thẳng tỷ lệ của công ty mình với con số 20% toàn cầu. Hai bên dùng bộ câu hỏi khác nhau và cách quy đổi khác nhau, nên phép so ấy không nói lên điều gì. Thứ so được là xu hướng của chính công ty qua các kỳ, và chênh lệch giữa các nhóm bên trong.
Cũng nên nhớ gắn kết không giống hài lòng. Một người có thể hài lòng với mức lương, giờ làm và quãng đường đi làm mà vẫn không gắn kết, vì không rõ mình được kỳ vọng gì, không đủ công cụ để làm tốt, không được ghi nhận, và không thấy mình sẽ tiến tới đâu. Khảo sát hài lòng đo mức độ dễ chịu; khảo sát gắn kết đo những điều kiện khiến người ta làm tốt công việc.
Khác biệt ấy quan trọng khi chọn hành động. Nếu điểm thấp vì kỳ vọng không rõ và phản hồi quá thưa, thì thêm một chuyến du lịch công ty sẽ không nhích được điểm nào. Cả hai nguyên nhân đó đều nằm trong tầm tay người quản lý trực tiếp, và đó là lý do nhóm này đáng được đầu tư trước.
