Năm 1969, một nhà giáo dục người Canada tên Laurence J. Peter đưa ra một câu châm biếm đã trở thành nguyên lý: trong một tổ chức có thứ bậc, mỗi người có xu hướng được thăng tiến tới đúng cái mức mà họ không còn đủ năng lực. Nửa thế kỷ sau, câu nói ấy vẫn được nhắc trong mọi cuộc trà đá công sở, nhưng gần như chưa ai đo được nó.
Năm 2019, ba nhà kinh tế Alan Benson, Danielle Li và Kelly Shue công bố trên Quarterly Journal of Economics kết quả của một phép đo như vậy1.
Họ chọn nghề bán hàng, vì đây là một trong số ít công việc mà hiệu suất cá nhân được ghi lại chính xác từng tháng, và cũng là nơi người giỏi thường được cất nhắc lên làm quản lý. Dữ liệu gồm 131 doanh nghiệp, 38.843 nhân viên kinh doanh, trong đó 1.553 người được thăng chức lên vị trí quản lý trong thời gian nghiên cứu1.
Doanh số cao đưa người ta lên, rồi kéo cả đội xuống
Phát hiện thứ nhất không gây ngạc nhiên: doanh số cá nhân càng cao thì khả năng được thăng chức càng lớn1,2.
Phát hiện thứ hai mới là phần đáng đọc. Doanh số trước khi thăng chức có tương quan âm với giá trị người đó tạo ra khi làm quản lý1. Nói cách khác, người bán giỏi nhất, tính trung bình, lại là người quản lý kém hiệu quả hơn. Trong bản thảo nghiên cứu, các tác giả ước tính rằng doanh số trước thăng chức tăng gấp đôi gắn với mức sụt khoảng 7,5% doanh số của chính những nhân viên mà người đó quản lý sau này.
Thiệt hại không rơi vào người được thăng chức. Nó rơi vào cả nhóm phía sau họ.
Vì sao doanh nghiệp vẫn làm vậy
Các tác giả không kết luận rằng doanh nghiệp ngu ngốc. Họ đưa ra hai cách giải thích, và cả hai đều hợp lý1.
Thứ nhất, doanh nghiệp đang quyết định kém: họ ưu tiên hiệu suất ở công việc hiện tại hơn là những dấu hiệu dự báo năng lực quản lý, đơn giản vì hiệu suất hiện tại dễ đo còn năng lực quản lý thì không.
Thứ hai, có thể đó là một đánh đổi có chủ ý. Nếu thăng chức là phần thưởng lớn nhất cho người bán giỏi, thì lời hứa ấy giữ cho cả đội bán hàng cố gắng. Doanh nghiệp chấp nhận trả giá bằng một vài người quản lý không phù hợp để đổi lấy động lực của hàng trăm người còn lại.
Một chi tiết trong nghiên cứu ủng hộ cách giải thích thứ hai: doanh nghiệp giảm bớt trọng số của doanh số trong quyết định thăng chức khi vị trí quản lý có trách nhiệm lớn hơn, và khi nhân viên tuyến đầu đã có cơ chế thưởng theo kết quả đủ mạnh1. Tức là khi có cách khác để thưởng, họ thôi dùng chức vụ làm phần thưởng.
Điều này nói gì với doanh nghiệp Việt Nam
Ở rất nhiều công ty, con đường duy nhất để một người giỏi được tăng thu nhập đáng kể là lên làm quản lý. Chuyên viên kỹ thuật giỏi nhất thành trưởng nhóm kỹ thuật. Người bán hàng tốt nhất thành trưởng vùng. Giáo viên dạy hay nhất thành tổ trưởng chuyên môn. Và trong nhiều trường hợp, tổ chức mất một người xuất sắc để có thêm một người quản lý trung bình.
Nghiên cứu này không nói đừng thăng chức cho người giỏi. Nó nói rằng hiệu suất ở công việc hiện tại là một dấu hiệu yếu về năng lực quản lý, nên nếu chỉ dùng mỗi dấu hiệu đó thì xác suất chọn sai khá cao.
Thứ cần thêm vào là bằng chứng về những việc mà người quản lý thật sự phải làm: kèm người mới, xử lý xung đột, phân công công việc, nói chuyện khó. Những việc ấy quan sát được trước khi bổ nhiệm, nếu tổ chức chủ động tạo cơ hội.
Quan sát cái gì trước khi bổ nhiệm
Nếu doanh số không dự báo được năng lực quản lý, vậy thứ gì dự báo được? Câu trả lời ngắn: hành vi trong những tình huống giống việc quản lý, quan sát trước khi bổ nhiệm.
Có bốn nhóm hành vi hầu như nghề nào cũng cần, và đều nhìn thấy được trong công việc hằng ngày. Thứ nhất, người đó có chủ động kèm đồng nghiệp mới không, hay giữ bí quyết cho riêng mình vì sợ mất lợi thế doanh số. Thứ hai, khi nhóm có mâu thuẫn, họ đứng ra xử lý hay đứng ngoài. Thứ ba, khi được giao một phần việc chung không tính vào chỉ tiêu cá nhân, họ làm với chất lượng nào. Thứ tư, họ phản ứng ra sao khi nhận tin xấu từ người khác.
Bốn điều này không cần bài kiểm tra nào, chỉ cần người ra quyết định bổ nhiệm chịu ghi chép trong vài tháng trước đó, thay vì mở báo cáo doanh số ra rồi chọn dòng trên cùng.
