Ngày 11/9/2001, toàn bộ máy bay dân dụng ở Mỹ nằm đất. Khi bầu trời mở lại, hành khách không quay lại ngay. Các hãng hàng không lớn phản ứng theo cách mà sách giáo khoa quản trị khủng hoảng vẫn dạy: cắt chuyến, cắt đường bay không sinh lời, và cắt người. Hàng chục nghìn nhân viên hàng không Mỹ mất việc trong vài tháng.
Southwest Airlines không sa thải ai.
Hãng giữ nguyên mạng bay, giữ nguyên nhân sự, và chịu lỗ trong ngắn hạn. Tổng giám đốc khi đó, ông Jim Parker, nói công ty sẵn sàng chấp nhận thiệt hại, kể cả thiệt hại cho giá cổ phiếu, để bảo vệ việc làm của nhân viên. Ba lãnh đạo cao nhất tự nguyện không nhận lương tới hết năm.
Cuối năm ấy, Southwest vẫn báo lãi, năm thứ 29 liên tiếp. Và họ vẫn chia lợi nhuận cho nhân viên: theo Aviation Week, khoản chia cho năm 2001 là khoảng 214,6 triệu đô la cho 33.000 nhân viên, gần bằng khoản 235 triệu đô la mà hãng nhận được từ gói cứu trợ của chính phủ2.
Chính sách ấy có từ trước, và được giải thích rất thẳng
Đây không phải một quyết định ngẫu hứng trong khủng hoảng. Herb Kelleher, người điều hành Southwest từ 1981 đến tháng 6/2001 và sau đó làm chủ tịch, đã nói trước đó rằng không gì giết chết văn hóa công ty nhanh bằng sa thải1.
Lập luận của ông mang tính kinh tế nhiều hơn là tình cảm. Một hãng hàng không giá rẻ sống bằng tốc độ quay đầu máy bay: thời gian từ lúc hạ cánh tới lúc cất cánh lần sau. Tốc độ ấy phụ thuộc vào những người đã làm cùng nhau nhiều năm, biết việc của nhau, sẵn sàng làm giúp phần việc không thuộc mô tả công việc của mình. Sa thải rồi tuyển lại khi thị trường hồi phục sẽ phá đúng thứ đó, và phải mất nhiều năm mới dựng lại được.
Southwest cũng nổi tiếng với cách tuyển: ưu tiên thái độ trước kinh nghiệm và bằng cấp, vì kỹ năng kỹ thuật thì dạy được còn thái độ thì không.
Rồi kỷ lục kết thúc
Chuỗi 47 năm liên tiếp có lãi kéo dài từ 1973 tới 2019 và chấm dứt vì đại dịch3. Kỷ lục không sa thải còn kéo dài thêm vài năm nữa.
Tháng 2/2025, Southwest thông báo cắt khoảng 1.750 vị trí, lần sa thải hàng loạt đầu tiên kể từ khi hãng bay chuyến đầu tiên năm 1971. Đợt cắt giảm nhắm vào khối văn phòng, tương đương khoảng 15% nhân sự khối này, và không chạm tới phi công hay tiếp viên4.
Một chính sách kéo dài 54 năm vẫn có thể kết thúc. Điều đó không làm cho 54 năm trước đó trở nên vô nghĩa, nhưng nó nhắc rằng không chính sách nhân sự nào tự bảo vệ mình mãi mãi khi mô hình kinh doanh thay đổi.
Người làm nhân sự rút ra được gì
Bài học không phải là cấm sa thải. Nhiều doanh nghiệp không có lựa chọn đó, và một lời hứa không giữ được còn tệ hơn không hứa.
Bài học nằm ở phép tính mà Southwest làm trước khi khủng hoảng xảy ra: họ biết năng lực cốt lõi của mình nằm ở đâu, biết nó mất bao lâu để dựng lại, và đã chuẩn bị tài chính để chịu được một cú sốc mà không phải đụng vào năng lực ấy. Khi sự kiện xảy ra, họ không phải quyết định dưới áp lực.
Phần lớn doanh nghiệp làm ngược lại: cắt theo tỷ lệ phần trăm đều cho mọi bộ phận, nhanh và công bằng bề ngoài, nhưng mất đúng những người giữ cho hệ thống chạy, và hai năm sau phải trả giá để tuyển lại.
Phép tính mà ít doanh nghiệp làm trước
Khi cắt giảm, khoản tiết kiệm hiện ra ngay trên bảng lương tháng sau. Khoản chi phí thì đến muộn và nằm rải rác, nên hiếm khi được cộng vào cùng một chỗ: trợ cấp thôi việc, năng suất sụt trong những tháng đội hình xáo trộn, chi phí tuyển lại khi thị trường hồi phục, thời gian kèm người mới đến lúc làm được việc, và phần khó định giá nhất là những hiểu biết về quy trình chỉ nằm trong đầu người đã đi.
Trong ngành hàng không, phần cuối ấy chính là thời gian quay đầu máy bay. Trong một nhà máy, nó là người biết máy nào hay kẹt ở công đoạn nào. Trong một công ty dịch vụ, nó là người nhớ vì sao khách hàng lớn nhất từng giận năm ngoái.
Việt Nam đã có một lần thử nghiệm quy mô lớn ngoài ý muốn về điều này. Sau đợt dịch năm 2021, khi hàng loạt lao động rời các tỉnh công nghiệp phía Nam về quê, doanh nghiệp nào muốn chạy lại dây chuyền đều phát hiện rằng tuyển đủ số người thì nhanh, nhưng có lại đội hình quen việc thì lâu hơn nhiều.
