Khi một công ty lớn sụp đổ, lời giải thích thường được chọn là lời giải thích gọn nhất: họ chậm đổi mới, họ không thấy tương lai, lãnh đạo bảo thủ. Với Nokia, cách kể quen thuộc là hãng không kịp phản ứng trước iPhone.
Hai nhà nghiên cứu Timo Vuori (Đại học Aalto) và Quy Huy (INSEAD) không hài lòng với cách kể ấy, nên họ đi hỏi. Từ tháng 11/2012 đến tháng 2/2014, họ thực hiện 76 cuộc phỏng vấn với lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung, kỹ sư của Nokia và các chuyên gia bên ngoài. Khoảng một nửa số người được hỏi đã rời công ty, nửa còn lại vẫn đang làm. Tất cả được bảo đảm ẩn danh1,3.
Kết quả công bố trên Administrative Science Quarterly năm 2016, và nó mô tả một thứ quen thuộc hơn nhiều so với "chậm đổi mới".
Hai nỗi sợ ở hai tầng
Phát hiện trung tâm của nghiên cứu là trong cùng một công ty, hai tầng quản lý sợ hai thứ khác nhau1.
Lãnh đạo cấp cao sợ những thứ bên ngoài: đối thủ đang chạy nhanh hơn, nhà đầu tư, thị phần đang trôi đi. Nỗi sợ ấy khiến họ gây áp lực mạnh xuống dưới, và nghe báo cáo của cấp dưới theo cách thiên lệch, tức là dễ tin phần tốt hơn phần xấu.
Quản lý cấp trung sợ những thứ bên trong: sếp của mình, đồng nghiệp ngang cấp, hậu quả của việc trở thành người mang tin xấu. Theo mô tả trong nghiên cứu, một số lãnh đạo nổi nóng trong phòng họp là chuyện nhiều người biết, và cấp dưới dần hiểu rằng mang tin xấu lên là việc không nên làm1,2.
Hai nỗi sợ ấy khớp vào nhau thành một guồng. Lãnh đạo ép mạnh hơn, cấp trung lọc kỹ hơn, và thông tin đi lên ngày càng đẹp hơn thực tế.
Hậu quả: một bức tranh năng lực sai
Khi tin xấu bị lọc ở tầng giữa, lãnh đạo cấp cao hình thành một đánh giá quá lạc quan về năng lực kỹ thuật của chính công ty mình. Họ tin rằng hệ điều hành hiện có đủ sức cạnh tranh, và vì tin vậy, họ dồn nguồn lực vào các mục tiêu ngắn hạn thay vì đầu tư dài hạn cho nền tảng mới1.
Đó là phần đáng sợ của câu chuyện. Không ai nói dối. Mỗi người chỉ chọn cách trình bày an toàn nhất cho mình, và tổng của những lựa chọn an toàn ấy là một bức tranh sai ở cấp cao nhất.
Chính tác giả Vuori về sau nhấn mạnh rằng nỗi sợ chỉ là một trong nhiều yếu tố, và trọng tâm của nghiên cứu là sự lạc quan quá mức của lãnh đạo về năng lực tổ chức. Đây không phải lời buộc tội một cá nhân, mà là mô tả một cơ chế.
Cơ chế này không chỉ có ở Nokia
Thử dịch câu chuyện sang một nhà máy hoặc một công ty vài trăm người ở Việt Nam. Giám đốc sợ mất đơn hàng, sợ khách hàng phàn nàn, nên hỏi dồn tiến độ mỗi tuần. Quản đốc sợ bị nói là yếu kém, nên báo "đang đúng tiến độ" và tính sẽ bù vào tuần sau. Tổ trưởng thấy một lô hàng có vấn đề nhưng biết rằng nói ra lúc này sẽ kéo theo một cuộc họp dài, nên chờ xem có tự qua không.
Không ai trong chuỗi ấy có ý xấu. Nhưng tới khi vấn đề nổi lên ở cấp giám đốc thì nó đã lớn gấp nhiều lần, và thời gian để xử lý đã hết.
Điểm chung của mọi mắt xích là ai cũng đang tối ưu cho một khoảng thời gian ngắn hơn khoảng thời gian mà công ty cần. Tổ trưởng tối ưu cho cuộc họp sáng mai, quản đốc cho báo cáo tuần, giám đốc cho quý này. Không ai trong số đó nhìn tới năm sau, và chính khoảng cách ấy là thứ nghiên cứu Nokia gọi tên.
Dấu hiệu nhận biết thường rất đời thường: các cuộc họp chỉ có tin tốt; vấn đề luôn xuất hiện vào phút cuối; người báo tin xấu lần trước đã bị hỏi những câu khó trước mặt mọi người; và câu "sao giờ mới nói" được dùng thường xuyên hơn câu "cảm ơn vì đã nói sớm".
Sửa ở hành vi của người nghe
Điều rút ra từ nghiên cứu Nokia không phải là yêu cầu mọi người dũng cảm hơn. Yêu cầu ấy đặt gánh nặng lên đúng người đang yếu thế nhất trong phòng. Thứ thay đổi được nhanh hơn là hành vi của người ngồi ghế cao nhất khi nghe tin xấu.
Nếu phản ứng đầu tiên của người quản lý là đặt câu hỏi để hiểu, hệ thống thông tin được sửa dần. Nếu phản ứng đầu tiên là cơn giận, hệ thống sẽ tự học cách lọc, và nó học rất nhanh.
